618前夜，劉強東召開小范圍分享會，首次分享了京東做外賣、酒旅的邏輯：“京東做所有業務只圍繞供應鏈。”
劉強東表示，京東做餐飲、做酒旅，都是為了背后的供應鏈去做鋪墊。“我們做外賣，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼得還是——誰的成本好、價格低、服務品質好。京東在做外賣上投入了很大成本，但我認為是劃算的，來京東買餐飲外賣的消費者中有40%的人會交叉去買京東的電商產品，我們做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要劃算。”
針對此前請王興吃飯的消息，劉強東坦然表示，在進軍外賣領域前，確實請了王興、姚勁波和程維吃飯。“那天主要是請王興，老姚和程維跟我比較熟，跟王興也比較熟，我希望找兩個熟悉和信任的兄弟坐在旁邊。那天我說得很直接，我說，兄弟，我要正式進入外賣了。”
此外，劉強東透露，京東未來最重要的一個戰略是國際業務。他強調，京東的國際業務不走跨境電商模式，而是堅持本地電商，本地員工、本地采購、本地發貨。
劉強東請京東外賣騎手聚餐 圖源：小紅書
以下是劉強東分享的主要內容：
談進軍外賣、酒旅：我們能為行業創造價值
做外賣之前，我在春節前跟王興、程維、姚勁波吃了頓飯，那天主要是為了請王興，但我希望能找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊。我就對王興說得很直接，我說兄弟，我要正式進入外賣了。
我們沒想進入網約車，但酒旅我們要做，明天會宣布。外界不太清楚，但其實我做這些業務的邏輯都是供應鏈。比如我們京東工業，把整個工業品叫非生產性主料，原來行業平均毛利60%，京東工業品只需要20%就可以做，也就是說，客戶成本能降低2/3。所以我想我們京東能夠成功，如果你不能夠為行業創造價值，如果別人60%，你也60%，你其實沒有創造價值。你這種商業模式注定會輸。
我們為酒店、餐飲成立了新通路事業部，我們先干的是便利店，已經150萬家了。過去夫妻老婆店里大量的假飲料，因為層級太多，所以我們就跟所有的消費品牌合作，你開個小店，一次進貨可能才2000塊錢，我都給你直接配送到店里去，全都是正品行貨，把通路成本從三四層降到一層。
第二就是餐飲，第三做酒旅，其實都為了背后的供應鏈去做鋪墊。我們做外賣，如果能做到外賣三分天下，餐飲店不需要去選邊站，沒有任何平臺有能力對它們二選一的時候，那最后比拼得還是——誰的成本好、價格低、服務品質好。
一直以來，京東定義的體驗就三個——產品、價格、服務。我們所有商業模式都比拼的是產品比你更好、價格比你更便宜、服務比你更好。
所以對餐飲的供應鏈、酒店的供應鏈，未來我們還有美容的供應鏈、醫美的供應鏈、醫院的供應鏈，還有你在馬路邊看到所有的捏頭洗腳的各種業態的供應鏈，我們都會用新通路的方式給它們提供供應鏈服務。京東有信心在酒旅餐飲業取得成功，因為我們認為能夠為酒店餐飲提供一個全新的通路，為行業創造價值。
談經營理念：最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上
我是2023年11月6日回來正式工作的，之前基本都不管，有時候一兩個月都不開會，日會、月會，周會都不開了，只開季度經營分析會，一年開四次。回來之后，我就把一切戰略回歸以前。我們京東能夠贏，走到今天，我們的戰略就是六個字——體驗、成本、效率。
體驗做到最好，成本做到最低，但最低成本絕不能建立在壓榨員工的基礎上。當然我們的員工會比較苦、比較累，比如618這兩天無數人在加班加點，這一點我真的沒辦法，如果人家都是每天干12個小時，我們京東如果不拼也活不下去。我們是在吃老本，如果沒有京東自營這個優勢的話，如果我是純平臺模式的話，京東早死了。
我不想壓榨員工，但我們正常的拼搏精神還要有。我給兄弟們漲薪，漲了7次，一年半時間，整個京東都漲。當大家都在降薪的時候，我們京東給兄弟們加點薪水，他們背后是很多個家庭，這一家人有一個人是京東員工，哪怕另外一半失業了，或者薪水被降了，一看老公或者太太漲了工資，能讓這個家庭在經濟比較困難的情況下多帶來點希望。
拿胖東來來說，東來哥和我們的京東的經營理念是如出一轍的。它的商品做的極致好，性價比做的極致高，充分信任員工，員工也是真心的喜歡這份工作。如果你要壓榨員工，超市里的員工，老實說都被壓榨的找不到工作了，不得不忍受這么低的待遇和工資，你覺得他服務好，保證客戶體驗，可能嗎？
談退休：我希望盡早把國內業務交出去，全職去做國際
你們剛剛提到我退休半退休過幾次，2013年第一次，但我其實不是真正退休，當時我也就30多歲，我想觀察公司離開我會不會出亂子。我當時非常理想主義，中國可能就只有幾家企業傳承做得比較好。我在想我們能不能成為第一個大型互聯網公司有職業經紀人去傳承，不是自己創始人非要干到85歲，該退休就退休，讓年輕人上，走職業經理人道路。當時我離開8個月時間去上學，沒回國一次，跟公司一周最多一通電話，平時所有會議我都不參加，公司業績也都挺好。
后來到了2018年，自己覺得快50歲人了，應該提前幾年開始布局（退休和交接），去選CEO。我跟Sandy（京東集團CEO許冉）談，我說能不能請你做CEO，帶新人往前沖。你比我更聰明，比我還年輕幾歲，英語也說得好，在國際公司干過，對各種規章管理制度更熟悉。
她說老板，我就一個要求，你必須回來干幾年，帶著我把所有都干一遍。Sandy確實沒做過零售和電商，她說得也很實在。一定要是我全程參與，手把手教，帶她一段時間，等她找到感覺之后我再往后退。我希望有一天能盡早把國內業務都交給Sandy，然后我會全職去做國際業務。
我后來也想，退休本身其實也是對自己不夠自信。人老是懷疑自己，我沒學過特別高深、宏觀的管理，也沒在國外留過學。把京東帶到幾十萬人的時候，自己也會懷疑自己，因為下一步就是國際化。自己英語都說得這么糟糕，就很懷疑自己還能不能把公司帶成一個國際企業。我相信每個人都有迷茫、困惑、會自我懷疑的時候，我也會有，大家都是這樣。所以這種情緒有的時候可能就會增長，想找一個更國際化的人來解決自己的問題。
但回過頭來看，我覺得還是靠一個團隊，不能靠我一個人，誰都不可能懂所有的東西，所以需要配合著一起工作。在我們的SEC（集團戰略執行委員會）成員里，有人擅長管理，有人擅長戰略，有人在國外生活、工作很多年，或者在國際企業工作了一二十年。我更強調SEC成員的多樣化，大家彼此互補，通過團隊配合，互相彌補彼此的優缺點。
談國際業務：京東的國際業務不走跨境電商模式
京東在歐洲的物流技術體系歷經三年建設，已經基本成型，但還要持續投入到今年年底才能實現真正的運營，預計明年歐洲業務將正式啟動。京東的國際業務戰略是本地電商，本地建團隊。我們已經擁有超過2000名員工，在本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。
京東的國際業務不走跨境電商模式。我堅定地認為跨境電商的模式長期來看不可持續，相關國家像美國已經采取了行動，歐洲最終也一定會跟進，因為跨境電商會導致他們本地的就業和稅收流失。此外，跨境電商只能賣便宜貨，便宜貨嚴重影響我們國家的形象。很長一段時間，Made in China已經變成了高品質的代表，30年前，Made in China，歐美人一看Made in China就開始害怕，不敢買。大家想一想，從2010年開始，全世界見著Made in China就覺得好。
京東的商業模式與純平臺模式不同，距離歐洲營業我們已經干了四年，京東的商業模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好幾年的基礎，才能做生意。我們追求不了速度，往往需要十年甚至二十年的長期耕耘，才能贏得歐美本地消費者對中國品牌及中國零售平臺的認可。
當然我們的戰略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的，我跟亞馬遜相比，京東沒有任何優勢。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有，當地的零售商也沒有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優勢可言。
接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談，要給他們做合規，要做當地的認證，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去，當地報關當地賣。同時，賣的雖然是中國品牌，但都像美的、海爾的品質。說實在的，我們中國好的品牌品質真的已經超過歐美了，創新更比他們強，比如小家電，全世界所有的小家電的創新全部在中國，98%都在中國。所以，我們就希望把這些品牌帶出去。
談零售經濟的邏輯：要讓品牌商多賺錢
我們創業的夢想，就是要合法賺錢，必須要賺錢，企業不賺錢太可怕，企業不盈利的話，談不上責任。所以利潤一定要有，但我們真正做到了不把利潤當作第一大追求。這點任何時候我都敢說這話。有的人會說你是裝，沒關系，如果哪個企業家你能舍棄1000億的真金白銀，大家都裝裝也挺好的，能讓社會變得更好。
京東歷史上，曾經做過一個很重要的決策，就是2006年決定進入大家電，當時所有投資人反對——和2007年進入物流一樣。因為那時候亞馬遜也沒做大家電，而且國美、蘇寧當時還是中國第一大零售企業和第二大零售企業。但為什么我們覺得自己能做成？核心邏輯就是我查2009年，整個中國家電品牌商行業的凈利潤不到2%，但我堅持認為行業里，品牌商創造的社會價值比零售商高得多，品牌商冒的風險、做的事情比零售商價值都更高。
京東有一個“三毛五理論”，本質說的是在產業鏈分工里我們希望零售商只能拿1/3的利潤，2/3被品牌商拿走，這才是比較合理的，這樣才能促進品牌商發展，因為沒有品牌，咱們國家的社會經濟永遠沒有質量，就會惡性循環。
一個富裕的國家，真正強大的國家，必須把經濟帶到正向循環上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后他就投入研發，生產更好的、質量更高的商品，有更新的商品，他會爭搶人才，拼命給員工漲工資，工人收入高了，他也去買品牌商品，零售商、品牌商、消費者、產業工人大家都是雙贏，這是當年我的思考。
今天京東在家電行業絕對是第一大零售商，國美、蘇寧兩家加起來不到我們的1/5。但是整個中國家電品牌商凈利潤超過了10%，而京東在家電整個凈利潤大概是3-4個點，這就是我們做家電的邏輯。今天京東之所以站到今天不會死掉，我們光在中國大陸就有1600個庫房，在售的商品庫存超過1000萬件，庫存周轉天數是30天，只要干過零售的，就知道這組數據的含金量。
談社會責任：做我堅定認為有價值的事情
對于我來講，不管是在高光時刻，還是在至暗時刻，保持平常心，守好自己的底線，做我堅定認為有價值的事情，一直做下去就好了，不管別人怎么說。
京東是怎么走到今天？我可以分享幾個小故事。2008年5月12日汶川大地震，我5月13日決定要去災區，當時我家里正好有12萬塊錢，我全部捐完，還是睡不著覺。一看晚上的時候說好多運送設備車輛進不去，因為路全部給阻斷了，我認識一幫越野的朋友，就打電話約了幾個人一塊開越野車，從北京一直開到平武縣，一直到了離汶川地震只有20多公里的地方。
對于任何災害，災民需要的不是錢，需要的是食物、衣服、帳篷，是生活用品、是藥品急救。六個車，我的車第一個到，我記得當時還救了兩個被砸傷的小戰士。最讓我欣慰的是，后來所有自然災害發生時，京東的救援物資都是第一個到，最快的是4個小時送達。
疫情時期，當時為了保供上海，我們全國抽調了16000名快遞小哥，他們剛去的時候不能住賓館，因為住了賓館就被封出不來了，16000個兄弟全部住在大街上，他們中沒有人是被逼迫著去的，大家都是自己報名。我們在那整整干了70天，京東光物流一項虧了4個多億，我之前從來沒說過。我還跟京東健康說，所有京東自營的藥品、口罩永遠不允許漲價，大家知道，口罩最高的時候聽說賣到10塊錢。當年京東是全國賣口罩最多的單一企業，如果我們口罩隨便漲漲價，光口罩一項就可以賺好幾十個億凈利潤，但我們沒這么做。
到2024年，京東平臺交易總額4萬多億，凈收入11588億，凈利潤只有400多億，發的工資是1161億，我們給兄弟們交五險一金花了180億，從2007年到現在18年的時間，五險一金累計交了1000多億。
2025年一季度末的時候京東是72萬人，全職人員不包含兼職，二季度我們做了外賣，要招大量的騎手，二季度應該創下了我創業以來單季度凈增員工的紀錄，我們二季度末預計會有90萬名員工。京東3月1日進入外賣，截止到6月15日，三個半月已經超過12萬名全職騎手，每天都有3000人-4000人入職，現在最主要的挑戰就是人力HR不夠。
我不是在吹噓自己，我只是希望大家能慢慢理解京東做很多事情的原因，為什么這么做，不那么做？其實都是源自我們創業時候自己的夢想——就是要合法賺錢。
一輩子見的事情多了，心態會慢慢變得很平和。沒有像以前那種盛氣凌人，要出人頭地，各種都想去爭的心態。現在就是想把京東帶好，因為走到今天，它早就已經不再屬于哪個人了，京東90萬人，背后就是90萬個家庭，把京東經營好，讓這90萬個家庭心里有希望，活得有尊嚴就好了。
談業務創新：外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式
京東是1998年成立，2007年我們做了第二家公司——京東物流，之后每隔三年就會出來一家新的公司，京東金融、京東工業、京東健康、京東產發，都是圍繞供應鏈在布局。我們并不是一個所謂多元化的公司。但大家可以看到，京東集團所有業務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰。現在京東做到所有業務100%都圍繞供應鏈。
很遺憾，最近五年，京東沒有任何新東西，老實說，最近的五年可以說是京東失落的五年，走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說，應該算是我創業史上沒有成長、沒有進步、沒有創新、最沒有特色、貢獻價值最少的五年。不過目前我們已經有了6個創新項目，其中包括穩定幣。
今天大家看到的是我們跟美團的外賣之爭，但其實我們背后邏輯是生鮮供應鏈——這才是我真正想要的，前端賣飯菜永遠不賺錢，我要靠供應鏈賺錢就可以了。客戶過來的時候，現在有40%的人去買我們的電商產品。我們做外賣虧的錢，也比去抖音、騰訊買流量要劃算。
我和王興是很好的朋友，非常尊重和認可他。當然這段時間估計他（王興）可能對我多少會有點意見，前幾天我還在問，能不能請興哥喝酒，有個對雙方都比較熟悉的朋友建議，這不是最佳時候，我覺得有道理。
一句話吧，京東這種商業模式，我們沒法只干三年五年，可能都是十年、二十年干。但企業就是這樣，我們堅定認為，做自己認為正確的事情，才能夠走得長遠。再過一個月之后，今天在座的各位都能看到，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業模式。我們也期待這種商業模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費者買到高性價比且安全的食品。賣個關子吧，一個月之后跟大家見面。
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